Eroski – Experiencia Cliente
El reto
El reto era convertirse en la mejor cadena en satisfacción del cliente. Nosotros lo reformulamos en “ser la mejor cadena en experiencia del cliente y del empleado”, ya que es imposible lo primero sin lo segundo.
En sólo seis meses, la satisfacción del cliente en las tiendas piloto (300 empleados) pasó del 68% al 83%. Estas métricas hicieron que el proyecto se escalara a los 28.000 empleados.
Cómo lo hicimos
Desde un inicio, propusimos ir más allá de los métodos tradicionales (Customer Journey, guías de servicio, formación continua, auditorías…). Se trataba de basarse en las mejores interacciones de los empleados con los clientes. Los propios empleados, en todas y cada una de sus tiendas, analizaban lo mejor de sus interacciones con clientes para hacerlo más y mejor.
Tras las Cumbres iniciales, se implementaron en las tiendas reuniones semanales de 15 minutos centradas en el Círculo Expansivo: Lo Mejor, Incluso Mejor y Acción Colectiva.
A partir de las mejores historias de los empleados con clientes, se identificaban aprendizajes clave y comportamientos admirables. A continuación, las conversaciones se centraban en cómo hacerlo incluso mejor. Finalmente, cada persona, libremente, decidía qué quería poner en práctica hasta la siguiente semana.
El mismo método se aplicó a la experiencia del empleado. La conexión y colaboración alcanzaron un nivel excepcional porque las personas daban lo mejor de sí mismas en un ambiente de confianza y apoyo mutuo. Esto hizo que la satisfacción del empleado subiera de forma sostenible.
El impacto
Según las encuestas a clientes, todas y cada una de las tiendas son el número uno en satisfacción al cliente de su zona.
Se generó una cultura de trato excepcional, aplicando lo que se conoce como Construccionismo Social: un sistema se mueve en el mismo sentido de las conversaciones que mantiene de forma repetitiva. Es simple, y lo simple, si es bueno, es lo que mejor funciona.
Casos de éxito de Madavi
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ACCIÓ
ACCIÓ necesitaba transformarse para consolidar su liderazgo en el servicio a empresas y crear un entorno donde el talento pudiera florecer y el cambio se implementara de forma rápida y eficaz.
Un aspecto clave de este reto era lograr una implicación activa de todos los niveles de la organización en la transformación.
Eroski – Venta agradecida
Mejorar la capacidad de venta de las personas que atienden a los clientes. Potenciar sus habilidades y actitudes comerciales para lograr mayores resultados, mientras se eleva la satisfacción del cliente.
Suntory Schweppes
Suntory Schweppes España quería revolucionar su Contact Center B2B, aumentar el rendimiento y la innovación, que da servicio a 220.000 bares y cafeterías.
Vegalsa – La voluntad de muchos
Diseñar e implantar un modelo de gestión único que permita que la estrategia de la dirección se traslade con rapidez y efectividad al punto de contacto con el cliente, creando una ventaja competitiva difícilmente imitable.
Las principales métricas se centraban en experiencia del cliente, fidelización, ventas, cuota y margen.
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