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Negocio

Maximizamos el potencial conjunto de la nueva organización. Combinamos lo mejor de la cultura y la capacidad de generar negocio de cada compañía.

Comenzamos con un análisis apreciativo para descubrir lo mejor de la cultura y la capacidad de generar negocio de cada una de las empresas. A partir de una o varias líneas estratégicas que marcan el rumbo, movilizamos a las personas aprovechando la inteligencia y acción colectiva.

La integración es efectiva cuando los equipos de ambas empresas logran resultados juntos, y por eso ponemos el foco desde el principio en el hacer. A lo largo del proceso, las personas ven las ventajas de la integración, creando alianzas y complicidades.

A menudo, en situaciones de fusión o integración, las personas tienden a centrarse en los defectos del otro y en los puntos fuertes propios,  lo que puede llevar a la inacción y a la autodefensa. Nuestro enfoque rompe con esa dinámica, transformando esas percepciones en oportunidades de acción compartida.

¿Cuál fue tu mayor aspiración al pensar en la fusión/adquisición?

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ACCIÓ

ACCIÓ

ACCIÓ necesitaba transformarse para consolidar su liderazgo en el servicio a empresas y crear un entorno donde el talento pudiera florecer y el cambio se implementara de forma rápida y eficaz.

Un aspecto clave de este reto era lograr una implicación activa de todos los niveles de la organización en la transformación.

Eroski – Experiencia Cliente

Eroski – Experiencia Cliente

El reto era convertirse en la mejor cadena en satisfacción del cliente. Nosotros lo reformulamos en “ser la mejor cadena en experiencia del cliente y del empleado”, ya que es imposible lo primero sin lo segundo.

En sólo seis meses, la satisfacción del cliente en las tiendas piloto (300 empleados) pasó del 68% al 83%. Estas métricas hicieron que el proyecto se escalara a los 28.000 empleados.

Pepsico

Pepsico

El objetivo era optimizar al máximo la nueva estrategia de canal, articulada en torno a los  cinco “Must Win Battles” ( MWB) y  definida desde la central de Pepsico en EEUU. Se trataba de aterrizar e involucrar de una manera efectiva y rápida a todas las personas  que tuvieran relación directa o indirectamente con el canal . Pepsico consiguió 4 puntos de cuota de mercado DTS.

Este éxito se consiguió por los cientos de personas que influyen en la gestión del canal con roles muy diversos e íntimamente  interconectados: desde el consejero delegado hasta los repartidores.

Artiem

Artiem

Definir e implementar una experiencia de empleado que potencie la cultura «Fresh» de Artiem, haciéndola tangible en cada interacción, tanto entre sus colaboradores como con los clientes, y alineada con su visión de Fresh People, Fresh Profit, Fresh Planet.

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